La 2ème année du Master "Management de l'Intégration des TIC", Option Collectivités territoriales est intégrée dans le cursus de l'Institut Universitaire Professionnalisé de l'Université de Marne la Vallée.
Professionnalisant, ce master permet aux étudiants de se spécialiser dans la gestion de projet et les systèmes d'information du secteur public, actuellement en pleine expansion. Les problématiques sont nombreuses et variés, tout comme le profil des étudiants, ce qui contribue à enrichir la formation.
Les étudiants du Master 2 MITIC option collectivités territoriales ont mis en place cet outil de veille afin de les aider à organiser des séminaires dont vous trouverez le programme dans les rubriques suivantes.TIC et Modernisation des services publics
I - Introduction
L'idée d'utiliser les nouvelles technologies de l'information comme levier de modernisation de l'administration et de l'Etat a été formulée en France, dès 2000, dans le rapport du Commissariat Général du Plan sur "L'Etat et les technologies de l'information. Vers une administration à accès pluriel", dirigé par le Conseiller d'Etat Bruno Lasserre.
- culturelle
- politique
- technologiques
- financière.
Nous allons orientés notre séminaire vers ses deux derniers aspects.
II – Analyse de la situation
Le contexte de changement
• La réforme budgétaire (LOLF)
• La dimension européenne
• La décentralisation
• L’organisation des services locaux de l’État
• Le départ en retraite d’1 fonctionnaire sur 2
III - Orientation de la DGME – Démarche d’amélioration
IV - Conclusion et ouverture au débat
La métamorphose de l’administration exige l’implication des agents, une refonte des processus internes et donc une réflexion sur la gestion des ressources humaines. On le voit, depuis le début, le développement de l’e-administration, la modernisation de l’Etat et des collectivités par les TIC sont associés à des questions complexes touchant les hommes, leur formation et les métiers :
- l'impact des TIC dans l'administration se traduit-il par l'émergence de " nouveaux métiers " ? des modifications des pratiques professionnelles ?
- quels nouveaux défis (spécifiques au secteur public ?), concernant notamment directement ou indirectement les ressources humaines, engendrent les projets touchant la gestion des processus et l'interopérabilité des applications ?
- à quelles conditions l'administration (et les administrés...) peut-elle bénéficier des gains de productivité liés au processus d'industrialisation que favorisent les TIC ? Quels sont les enjeux et les obstacles de ce processus d'industrialisation ?
- quels changements dans les modes de travail entraîne l'usage plus intensif des TIC ? Selon quelles modalités assurer l'accompagnement au changement ?
Nicolas Conso, Chef du Service Développement des Services Numériques, Caisse des Dépôts et Consignations :
« Le Dossier Médical Personnel : lever de rideau prévu en juillet 2007 »
Membre fondateur du Groupement d’Intérêt Public chargé du Dossier Médical Personnel (DMP), la Caisse des Dépôts et Consignations est notamment l’opérateur du portail d’accès unique qui sera ouvert l’été prochain. Etat des lieux huit mois avant l’entrée en vigueur du DMP. Celui-ci sera l'objet de la prochaine Heure de l'AperiTIC. Le déjeuner-débat se tiendra le 16 Novembre prochain et consacrera le sujet. Plus d'informations dans l'agenda de mid E-news.
Source et suite de l'interview :
Ces changements sont le résultat de la mobilisation des ministères en 2005 pour préparer l’application de cette réforme et former les agents aux principes de la Lolf : globalisation des crédits, fin des services votés, structuration du budget 2006 en 34 missions et 132 programmes, impératifs de précision assortis de 1 300 indicateurs de performance chiffrés, “fongibilité asymétrique” - un responsable de programme peut affecter des crédits de personnel à l’utilisation ou l’achat de matériel, mais il ne peut faire l’inverse, c’est-à-dire créer des emplois supplémentaires.
Cette réforme a impliqué un dialogue à tous les niveaux : dialogue de gestion associant les préfets, qui jouent un rôle clé dans l’élaboration des budgets opérationnels de programme (Bop) au nombre de 2 300 en 2006, dont 2 000 élaborés au niveau déconcentré. Au responsable de Bop échoit la programmation et la répartition des crédits. Au responsable de l’unité opérationnelle (UO), encore plus près du terrain, revient l’engagement des dépenses. Le préfet s’assure de la prise en compte des objectifs fixés au programme.
Le troisième rapport annuel du Comité interministériel d'audit des programmes est aussi le premier à retracer ce que représente la LOLF, lorsque, cessant d'être un projet, elle s'ancre dans la réalité. Sans s'attarder aux péripéties propres au passage dans une terra incognita budgétaire, il vise à approfondir, à l'épreuve des faits, les lignes de forces déjà visibles dans ses rapports précédents.
Le CIAP, au fil de ses audits et avis, peint un tableau en demi-teinte de la préparation des ministères à la LOLF, dont ce rapport ne rend que partiellement compte. Mettant l'accent sur ses propositions, il relève avant tout les imperfections, les insuffisances, voire les freins aux évolutions nécessaires, et peut donner une perception trop sombre du « paysage lolfien ». Pourtant, le travail accompli par les administrations a été considérable et mérite d'être salué. On aurait tort de sous-estimer l'ampleur du mouvement engagé, tant par les responsables de programme, pour s'approprier leur fonction, fût-ce trop timidement, que par les directions de soutien des ministères, pour les y aider, fût-ce de manière encore insuffisante (en ne se positionnant pas assez clairement comme des prestataires, responsables en qualité, quantité et coût, de la fourniture des services qui leur sont demandés, sans revendiquer les décisions et arbitrages qui doivent relever des responsables des programmes de politiques).
Des progrès donc, mais nous sommes pourtant encore loin du but. Une structuration des missions, programmes et actions qui ait du sens, une bonne articulation entre tous ceux qui contribuent aux mêmes finalités, une déclinaison effective des objectifs et indicateurs du programme vers le système de gestion opérationnel et de contrôle de gestion : ces exigences conditionnent la possibilité même de la performance. Or les constats du CIAP montrent que ces décloisonnements et articulations ne sont pas encore assez pris en compte par les ministères. Englués cette année dans des problématiques de gestion budgétaire et comptable, ils ont traité la performance comme un item distinct, détachable, voire second, et non comme le point nodal de la LOLF, autour duquel tout s'articule.
Ainsi, pour toutes les missions, pour tous les programmes audités, les périmètres, les objectifs, et surtout les indicateurs sont encore largement perfectibles. Pour l'illustrer ici par quelques exemples, le CIAP a relevé des découpages pénalisants (missions Sécurité civile) ; des chevauchements de programmes (missions Santé ou Solidarité et intégration) ; des documents de politique transversale résultant d'un « copier-coller » en aval et non d'une coordination en amont (Action extérieure de l'État) ; l'absence de traduction de la performance du programme par ses opérateurs (ENAC). Certains objectifs ne sont pas déclinables vers les BOP ; la recherche d'efficience est quasi-absente de certains programmes (Formation supérieure et recherche universitaire) ; parfois l'impact attendu est ignoré (Sûreté des aéroports), parfois il est mal ciblé (déminage), parfois aussi il est hors d'atteinte du responsable de programme (essor des nouvelles technologies). Quant aux indicateurs, certains traduisent mal les objectifs (coûts horaires des avions de la sécurité civile) ; d'autres contiennent des biais, soit parce qu'exprimant une moyenne, ils peuvent masquer des détériorations (délai moyen de traitement d'un dossier), soit parce qu'ils peuvent être améliorés en dégradant la performance réelle (contrôle des aéronefs étrangers) ; en outre, trop d'entre eux ne sont pas disponibles, pour des raisons de méthode, de systèmes d'information, ou en raison même de leur nature pluriannuelle.
Enfin, les outils (systèmes d'information, dispositifs de contrôle de gestion, déploiement du contrôle interne) ne sont encore globalement pas au niveau requis. Quant à la justification au premier euro (JPE), elle reste mal comprise : en témoignent non seulement des insuffisances descriptives, mais aussi et surtout des défauts d'explicitation du montant des crédits présentés.
Au total, et en tenant compte de la complexité excessive du système qui noie l'essentiel et peut engendrer la démobilisation, les risques d'installer sur la durée une application minimaliste ou purement formelle de la LOLF ne peuvent être ignorés. C'est pourquoi le CIAP plaide pour des progrès rapides et décisifs, qui passent, souvent, par une simplification, et par un retour aux principes fondamentaux qui sous-tendent la loi organique : adéquation des contours des programmes aux politiques publiques, globalisation, fongibilité et sincérité des crédits, réalité du pilotage des programme par le dialogue de gestion, engagement des responsables de programmes sur la performance, exprimée par des objectifs stratégiques peu nombreux et illustrée par des indicateurs lisibles, pertinents, fiables et documentés.
LES DIFFICULTÉS DU DÉBUT DE GESTION 2006 - L'AN I DE LA LOLFL'entrée des préfectures dans la LOLF9(*), depuis le début de l'année, ne s'est pas faite sans heurts. Ces difficultés, constatées sur le premier semestre 2006, trouvent leurs origines dans un certain alourdissement des procédures, des difficultés d'assimilation des nouvelles règles et un outil informatique parfois défaillant.
Etant donnés les enjeux liés à l'informatique dans le processus de la conduite du changement sous la contrainte « lolfienne », votre rapporteur spécial traitera ultérieurement (cf. infra, partie III-D) cette dernière question.
Votre rapporteur spécial tient, d'une manière générale, à souligner l'importance de la prise en compte de ces difficultés, dont certaines présentent un caractère relativement inquiétant, ainsi que la nécessité d'y apporter des réponses adaptées dans les meilleurs délais. Il s'agit là, en effet, ni plus ni moins que de l'avenir de cette réforme et de ces conditions de réussite. Si les premiers résultats de l'entrée en vigueur de la LOLF peuvent être considérés comme globalement positifs, beaucoup reste encore à faire pour éviter un échec qui serait lourd de conséquences en fin de gestion.
La LOLF, dans son application au quotidien dans les préfectures, souffre, tout d'abord, de problèmes de doctrine et d'un flou handicapant entourant encore certaines des règles de gestion qui s'y rattachent.
A titre d'exemple, les normes d'imputation des frais médicaux ont connu plusieurs revirements, autour de la distinction entre l'Etat assureur et l'Etat employeur ainsi que de la notion de lien juridique avec le médecin. Ces atermoiements ont, finalement, abouti à une doctrine jugée particulièrement complexe par les gestionnaires et, partant, difficile à mettre en oeuvre. Au final, de tels soucis de doctrine, non diffusée, non établie ou dont le délai d'élaboration est trop long, ont pénalisé notablement la gestion, tout en déconcertant les personnels.
L'instabilité des choix d'imputations comptables a eu, depuis janvier 2006, des conséquences comparables. Cette instabilité s'est, notamment, traduite au niveau de l'articulation entre la nomenclature et un bilan d'ouverture incomplet avec, par exemple, la question de l'imputation, soit en classe 2, regroupant les comptes d'immobilisation, soit en classe 6, regroupant les comptes de charges, des dépenses immobilisables qui sont encore hors bilan. Les changements successifs de position en la matière ont eu tendance à déstabiliser des gestionnaires dont la culture comptable est encore fraîche et devrait être confortée par des règles intangibles.
> Suite de l'article : http://www.senat.fr/rap/r06-024/r06-02412.html
Au moins un Français sur deux ne peut pas définir le terme e-administration. C'est déjà beaucoup. Et que dire des trois quarts qui ne savent guère plus ce qu'est l'e-démocratie ? Ces deux chiffres, tirés d'une enquête réalisée par OpinionWay et 3e Millénaire auprès de 1 001 internautes, généralement les plus au fait des technologies, devraient servir d'alerte.
Mais il y a plus grave : une autre enquête de TNS Sofres-Unilog portant sur 1 000 personnes, indique que 84 % du grand public et 74 % des fonctionnaires ignorent ce qu'est la loi organique relative aux lois de finances, la Lolf. Pis, 50 % des agents de l'Etat n'en ont jamais entendu parler. Pourtant, gérée inforrmatiquement depuis le 1er janvier 2006, cette loi a un effet direct sur la programmation de leurs budgets.
3e Millénaire avance que 59 % des habitants de l'Hexagone jugent le pays en retard en matière d'administration électronique. Alors que, selon le cabinet Accenture, il figure au cinquième rang mondial dans ce domaine... Qui a raison ? Personne : autant d'études, autant de chiffres.
Parfois cohérents, souvent incohérents, toujours différents. Une chose est certaine : le secteur public français affiche un grave déficit en termes de communication. La faute à qui ? Aux hommes politiques, semblent répondre les interviewés. Lesquels, avec leurs blogs personnels, attirent 32 % des internautes (+ 20 % en un an). Une belle progression, comparée aux 83 % de sondés qui utilisent des télédéclarations.
http://www.01net.com/editorial/339034/tribune-libre/comme-de-bien-malentendu/
Par l'équipe projet LOLF de l'Amue
Cinq ans et demi après sa publication, deux ans après son entrée en vigueur et suite à la première année de sa mise en application, la LOLF est passée du stade de la préparation à celui de la mise en œuvre effective, de la gestation à la gestion. La Loi de finances pour 2007 est la deuxième à avoir été présentée et adoptée conformément aux règles de la Loi organique. Les projets annuels de performances sont relativement stabilisés, comme le démontrent les premières présentations « historisées » des PAP 2006 et 2007, et les responsables de programme sont désormais confrontés à la préparation du premier rapport annuel de performance (RAP) pour documenter le projet de loi de règlement du budget 2006(1) . La LOLF est donc à l’heure d’un premier bilan, y compris de la part de l’Agence pour les mesures d’accompagnement qu’elle a mis en place depuis deux ans.
Si l’année 2004 a été celle de l’apparition de la notion d’opérateur de politiques de l’Etat et celle du lancement des travaux y afférent aux niveaux ministériel et interministériel, l’année 2005 fut celle de l’expérimentation dans l’enseignement supérieur et la recherche. En préparation de cette phase expérimentale, l’Agence a assuré sur site – à la demande des établissements expérimentateurs(2) – des journées de présentations et d’échanges sur la LOLF appliquée aux universités. Ces premiers contacts sur le sujet préludaient au cycle de trois séminaires qui s’en suivit, relatif aux effets de la LOLF sur la gestion financière, la gestion des ressources humaines et le pilotage des établissements(3) respectivement les 22 juin 2005, 4 octobre 2005 puis 21 mars 2006. L’objet de ce cycle était non seulement de porter à tous, domaine par domaine, les approches ministérielles de ce chantier mais aussi de mutualiser les connaissances accumulées par les expérimentateurs. Enfin, conscients du fait que toute volonté d’accroissement de la capacité de pilotage du système d’information nécessite la fiabilité et la complétude des
données qui y figurent, nous avons organisé le 26 septembre 2006 un séminaire afin de présenter des démarches et méthodologies en la matière.
Quel intérêt ? Quels impacts ? Quelles perspectives ? Les collectivités locales sont de plus en plus intéressées par les principes de la " Lolf ", la nouvelle démarche budgétaire tournée vers la performance, que l’Etat met en œuvre depuis l’année dernière.
Une étude sur la performance et son pilotage présentée lors des assises de l’Afigese, qui se sont déroulées les 28 et 29 septembre à Grenoble, vient de le prouver : 46% des collectivités de plus de 10.000 habitants déclarent avoir mené une démarche de type Lolf, ou comptent la conduire. De plus, près des trois quarts jugent le modèle de la Lolf transposable aux collectivités territoriales. Qu’elles optent ou non pour la Lolf, les collectivités cherchent en tout cas à améliorer l’efficacité de leur gestion. Les trois quart répondent qu’elles ont engagé une démarche d’amélioration de la performance ou qu’elles comptent conduire une telle démarche.
Mais seul un quart des collectivités estiment disposer aujourd’hui d’un système de pilotage de la performance. Les démarches visant à mesurer l’efficacité de la gestion publique se sont répandues ces dernières années dans les collectivités locales.
40% des collectivités répondent qu’elles mènent des évaluations de leurs politiques publiques. Autant déclarent posséder une structure dédiée à l’audit interne. Et 80% répondent qu’elles " disposent " d’un contrôle de gestion interne. Cette étude réalisée par des élèves administrateurs territoriaux de l’Inet à partir des réponses de 69 collectivités de tous niveaux, a servi d’appui à la rédaction d’un guide sur la performance, qui paraîtra prochainement.
Selon Marie-Joëlle Thénoz, Associée Secteur public à Ineum Consulting, les collectivités n’ont pas attendu la LOLF pour appliquer déjà certains de ses principes :
Ainsi en est-il de la segmentation stratégique, c’est-à-dire la présentation du budget par politique, programme, opération qui permet une meilleure lisibilité des comptes. Certaines collectivités sont même très en pointe sur ce sujet en vogue depuis 10 ans car les collectivités veulent pouvoir rendre compte de leur politique de façon compréhensible par les citoyens.
Par contre les collectivités sont moins avancées sur les deux autres volets constituant la LOLF :
Pour un certain nombre de collectivités, la dynamique engagée par la LOLF, poursuit Marie-Joëlle Thénoz, est une opportunité pour aller plus loin. Sur les 3 volets de la LOLF, les collectivités sont d’accord pour conduire une démarche de projet et mènent des expérimentations.
La suite : http://www.o-tan.fr/article.php3?id_article=3165
Delphine CUQ -Intérêts : aspects fonctionnels et usages, animation de réseau, prise en compte des usagers dans les stratégies. Compétences rédactionnelles, sens d'analyse
et de synthèse, esprit d'équipe, autonome, prise d'initiative. CV